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今年5月份，国务院国资委发布了“科改企业”“双百企业”名单，中铝瑞闽成为新入选“双百企业”。接到入围通知以来，中铝瑞闽认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实国资委《国企改革“双百行动”工作方案》精神，在中铝集团党组和中铝高端制造的坚强领导下，充分发挥中铝瑞闽党委把方向、管大局、保落实作用，坚持问题导向、目标导向、结果导向，突出价值创造，以对标为抓手，着力实现高质量发展，通过深化改革，激发再创辉煌的强大动力。

纲目并举，强组织、定方案

中铝瑞闽结合“十四五”发展规划，综合考虑企业现状、上一轮改革成果和目前存在的主要问题，高质量制订了《中铝瑞闽股份有限公司“双百行动”重点改革事项实施方案》，并成立了以党委书记为组长，公司领导班子成员为骨干的“双百行动”工作领导小组，全面推进“双百行动”改革工作，明确负责中铝瑞闽“双百行动”重点改革部署工作及监督考核，统筹协调资源，保障公司改革工作顺利开展。同时，由党委委员、分管副总牵头成立办公室，负责编制方案，全面推进“双百”改革工作。

聚焦目标任务在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励约束机制以及历史遗留问题等方面寻求突破，全面加强党的领导，实现“五突破、一加强”综合性改革。

准确把握推进改革中积极与稳妥的关系，以提高党的领导力、企业经营机制灵活性、科技创新能力和市场竞争力为主导方向不断进行改革对标，着力补短板、强弱项、锻长板，持续推动企业综合成效提升及内在活力激发，发挥改革尖兵的引领示范作用。

继往开来，锻品牌、补短板

国企改革三年行动以来，中铝瑞闽以问题、目标、结果为导向，在完善中国特色现代企业制度、推进产业布局优化和结构调整、深化混合所有制改革、健全市场化经营体制、抓好专项工程、不断加强党的建设和党的领导等方面，制定了23项公司级任务措施并全部高质量完成，取得了较好成效。

构建起高质量领导机制。党的领导与公司治理有机融合，把党委“把方向、管大局、保落实”的作用融入公司治理各个环节，充分发挥党委领导作用，优化“三会”运行，进一步明确了党委领导、董事会决策、经理层经营管理的层级，确保公司治理的高质高效运行。

夯实了高质量发展局面。以边际贡献为导向，按“六四”原则优化产品结构，金属包装材同比增长了23%，用60%的“压舱石”保总量、降成本，有效摊薄生产成本；“BAT”等高附加值重点产品快速增量，用40%的“顶梁柱”增新量、提效益。积极盘活科技创新主体，构建起“技术+营销+生产+服务”全流程开发、“揭榜挂帅”、风险抵押等创新机制，激发创新潜能效能。加大“城市矿山”采掘力度，形成金属包装+汽车主机厂直接回收与其它行业资源回收的“2+1”回收新格局。

激发了高标准内生动力。深化干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的常态化管理体系，运用生产班组承包、班组自主组阁、强化绩效考核推行末位淘汰，用活用好员工能出能进机制，有效激发内生动力，全员劳动生产率大幅提升，2022年超过行业中等水平，人事费用率和人工成本利润率远超行业较高水平，达到行业标杆水平。

做实了大党建深度融合。充分发挥党支部、党小组和突击队等基层党组织的战斗堡垒作用，危难时刻攻难关、促发展；积极开展“党建+营销采购”“党建+科技创新”“党建+对标提升”和“党建+管理服务”活动，推进双向融合与主业主责深入结合；纪委发挥“监督的再监督”作用，推动政治监督、业务监督、民主监督、群众监督、专业监督、专责监督相融合，搭建了17个监督单位、80项监督任务的“大监督”格局。

融会贯通，强措施、通筋脉

以突破制约企业发展的体制机制障碍，实现治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升为目标。聚焦主业，提高发展质量和效益，推动布局优化和转型升级，增强企业“五力”水平，持续推动企业向高端化、智能化、终端化、绿色化、国际化方向高质量发展。

努力完善中国特色现代企业制度。把党的领导嵌入中铝瑞闽治理各环节，实现治理制度化、规范化、程序化；努力完善法人治理结构，完成全级次应建董事会范围内董事会建设，配齐董事会下属战略与投资、薪酬与考核、审计与风险、提名委员会，制定各委员工作规则，为董事会决策提供咨询，为企业健康发展导向护航。配齐建强董事会，建立素质优良、专兼互补、结构合理的外部董事队伍。加强中铝瑞闽为外部董事履职保障能力，保障董事履职尽责、担当作为，董事会定战略、做决策、防风险功能作用充分发挥。加强对所属子公司董事会（执行董事）的建设，构建运行更加完善、管理更加高效的运营机制。完善董事会规范运作，逐步落实中长期发展决策权、经理层选聘权、职工工资分配管理权，健全相关配套制度。

努力深化用人机制改革。在推行经理层成员任期制和契约化管理的基础上，建立以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容的中层干部管理制度。将任期制和契约化管理扩围到全体管理人员，与管理人员签订《岗位聘任协议》和《经营业绩目标责任书》，明确责任、权利、义务，增强中层干部人员契约意识、权责意识。建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的契约化、市场化用工机制；通过科学、合理的管理人员考核机制，建立竞争择优、能上能下的选人用人制度，实现管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出全覆盖。坚持“精干、高效、合理”原则，以“大工种、区域工”、“精干主业，分离辅助”为主要用工思路，将技能优、素质高的员工放在主生产线上的关键岗位，在临时性、辅助性、替代性的生产岗位上探索多种用工机制。

努力优化激励机制变革。完善和提升绩效考核管理水平，以岗位管理为基础、价值创造为导向、适应企业和岗位特点的员工绩效考核制度，强化考核“指挥棒”全方位应用，充分发挥绩效考核的激励约束作用。制定骨干核心员工中长期激励办法，探索岗位激励分红、项目收益分红激励、超额利润分享等激励方式，在企业内部建立完善中长期激励机制。

努力深化市场化经营机制改革。通过对营销部门重组再造，在合法合规的前提下进行适当放权授权，让营销机构拥有更大自主权和灵活度，能够及时响应变化的市场，应对铝加工行业日益严峻的同质竞争情况，提升中铝瑞闽核心竞争力和价值创造能力。做大做强产业价值链，利用数字化转型契机，通过营销、运营、技术、管理的相互协同，打造数字化整合的大规模生产模式，和面向大规模生产定制的新型产销模式，实现运营数字化与智能化。加快拓展全系列汽车用铝产品的开发，切实做好国际国内两个汽车板市场的开拓，放大已取得的汽车主机厂认证先发优势。与国内优势高校院所及汽车等重点领域用户的协同创新，开发利用外部创新资源，共同打造涵盖轻量化材料设计、开发、加工、应用的创新链。

路虽远，行则将至。中铝瑞闽将始终秉持着弄潮者的勇气，持续激浪改革潮头立，在深化改革中开拓前行道路，夯实奋进底气。

（素材由王海静、刘秀鋆提供）